الرئيسية
التغيير 
عرف ريتشارد رووبر التغيير بأنه : ظاهرة التحول في التوازن بين الأنظمة المعقدة من ثقافية واجتماعية واقتصادية وتكنولوجية التي تكون أساسيات المجتمع .
أنواع التغيير:
هناك نوعان رئيسيان للتغيير :
• التغيير العشوائي (التغير) .
• التغيير المخطط .
أنماط التغيير
• التغيير القومي والتغيير الإقليمي .
• التغيير الشامل والجزئي .
• التغيير السريع والتدريجي (البطيء)
• التغيير المادي والمعنوي .
وبلا شك أن اختيار نمط التغيير المناسب يعتمد على عوامل معينة ...... ماهي؟؟
مصادر التغيير
• التقدم العلمي .
• التقدم في المواصلات والاتصالات .
• الضغط السكاني ونمو المنظمات وتعدد أنواعها .
• المنظمات العالمية .
• التغيير في هياكل القوى العاملة (الموظفين )
افتراضات التغيير
• هناك علاقة طردية بين نجاح التغيير ومشاركة الأشخاص الذين سيتأثرون بنتائج التغيير .
• يقاوم الناس التغيير ويخشونه خوفا من المجهول .
• كلما زاد الاهتمام بمشاعر الأشخاص كلما كان التغيير أسهل .
• من الضروري تبادل المعلومات المتعلقة بالتغيير بين الأفراد المعنيين به .
استراتيجيات التغيير
يصف شاين و بن 3 استراتيجيات للتغيير :
• الإستراتيجية العقلانية التجريبية : وتقوم على أن الأشخاص عقلانيون وسوف يقبلون بالتغيير إذا كان سينعكس عليهم بشكل إيجابي ويقدم لهم مزايا ويحقق مصالحهم .
• إستراتيجية التثقيف الموجهة : تستند على الجانب القيمي والثقافي للفرد حيث ترى أنه محرك رئيسي لا يقل أهمية عن الجانب الفكري .
• إستراتيجية القوة القسرية : وترتكز على أن التغيير هو إذعان من هم أقل سلطة لمن هم أقوى سلطة .
ويجب ملاحظة ما يلي
• إن اختيار إستراتيجية التغيير المناسبة يعتمد على عاملين أساسيين.........
• أن عدد من برامج تطوير المنظمات يعتمد على إستراتيجية التثقيف الموجهة ، والقليل يعتمد على الإستراتيجية العقلانية ، أما إستراتيجية القوة القسرية فهي خاصة بأصحاب السلطة
فقط .
مقاومة التغيير
تختلف ردود أفعال الأشخاص الناجمة عن التغييرات من حولهم. حيث تتدرج من القبول إلى المقاومة والرفض .... لذا يجب أن نتعرف على أسباب مقومة التغيير ومصادر هذه المقاومة وكيفية التعامل معها ؟؟
حيث أن طبيعة الناس تقبل التغيير كأمر طبيعي في الحياة ، ولكن ما يرفضه الناس هي الإجراءات التي يمر بها التغيير ، والأساليب المستخدمة في ذلك ، والظروف المحيطة بهذا التغيير .
أسباب مقومة التغيير
• الخوف من المجهول ........ ما الذي أدى إلى هذا الخوف ؟؟
• الإدراك .
• العادات .
• استمرارية المزايا القائمة .
مصادر مقاومة التغيير
• منطقي أو عقلاني .
• عاطفي .
• اجتماعي.
• سياسي .
كيفية التعامل مع مقاومة التغيير
• التثقيف والاتصالات .
• المشاركة والتضامن .
• الدعم والتسهيلات .
• التفاوض و الاتفاق .
• المناورة و الاختيار .
• الإكراه العلني والضمني.
التغيير التنظيمي
العلاقة بين المنظمة والمحيط المتغير :
تواجه المنظمة نوعين من الضغوط تدفعها إلى تبني التغيير :
v ضغوط داخلية ........ تأتي من داخل التنظيم نفسه
v ضغوط خارجية ........ تأتي من خارج التنظيم
العلاقة بين المنظمة والمحيط المتغير الضغوط الخارجية :
o التغيير القانوني
o التغيير الثقافي
o التغيير السياسي
o التغيير الاقتصادي
o التغيير التكنولوجي
o التغيير الاجتماعي
نماذج التأقلم:
v بحسب طبيعة عمل المنظمة والبيئة التي تعمل بها تختلف استجابتها ودرجة تأقلمها للتغيير .
v وتسعى المنظمات لمواجهة هذه الضغوط والتأقلم معها من خلال عدد من النماذج :
Ø الإدارة المحافظة
Ø إدارة رد الفعل
Ø الإدارة القانعة
Ø إدارة التوقع
أنواع التغيير التنظيمي
ü التغيير غير المخطط
ü التغيير المخطط
تأثير التغيير على مكونات التنظيم :
إدارة التغيير المخطط:
حدد كيرت لافين = كيرت لفين = كيرت لوين 3 مراحل لعملية التغيير :
Ø مرحلة التهيؤ .
Ø مرحلة التغيير .
Ø مرحلة الاستقرار .
نموذج تحليل مجال القوى:
وضع هذا النموذج من قبل العالم كيرت لافين = كيرت لفين = كيرت لوين حيث وضح من خلاله كيفية تطبيق عملية التغيير
وتوصل من خلال هذا النموذج إلى أن التغيير هو الاتجاه من نقطة توازن إلى نقطة توازن أخرى .
البيروقراطية والتنظيمات الحديثة
نماذج التنظيمات:
يوجد نوعين من النماذج التنظيمية السائدة هما:
• التنظيم البيروقراطي (النظام المغلق)
• تنظيمات المستقبل (النظام المفتوح)
التنظيم البيروقراطي (النظام المغلق):
• ما هي افتراضات النموذج البيروقراطي التي بناها ماكس فيبر؟؟
• هناك عدد من الانتقادات والمشاكل التي يعاني منها التنظيم البيروقراطي وبالتالي أدت إلى انحساره
ما هي ؟؟؟
مشاكل التنظيم البيروقراطي:
• الجمود الداخلي : حيث وضح روبرت ميرتون أن التنظيم البيروقراطي قد يؤدي إلى انتشار الجمود في التنظيم وتغليب الوسائل على الغايات والأهداف لماذا؟؟
• عدم اهتمامها بالجانب الإنساني واحتياجاته .
• افتقادها إلى المرونة (التأقلم مع التغييرات)
• المركزية في المعلومات .
النظام المفتوح (منظمات المستقبل) :
تتميز بعدد من الخصائص منها :
• مبنية على مفهوم النظام المفتوح.
• لديها قدرة عالية على التأقلم مع التغيرات .
• الاعتماد على التقنية .
• هياكل القوى العاملة تعتمد على التخصص
• الهيكل التنظيمي عضوي وليس آلي.
الحاجة إلى التطوير التنظيمي :
• عوامل خارجية
o تغيرات السياسية والاقتصادية
o تغيرات في القوانين والأنظمة
o تغيرات تكنولوجية
o تغيرات اجتماعية
o تغيرات في أذواق
o وحاجات المستهلك
• عوامل داخلية
o تغيير الأساليب الإدارية لمواكبة التطور
o تحقيق التوازن بين مناخ المنظمة واحتياجات العاملين
o تحسين العلاقات وزيادة التعاون بين العاملين
o إدراك الحاجة إلى تغيير الهيكل التنظيمي والأنظمة الداخلية
التحولات في المفاهيم التنظيمية :
القيم الثقافية ¬ الإنجاز- الاستقلال - مراقبة الذات ¬ تحقيق الذات- الاعتمادية- التعبير عن الذات
فلسفة التنظيم ¬ نظام آلي - بناء هرمي – تنافس- أهداف مجزأة ¬ نظام عضوي-بناء يتسم بالمشاركة – تعاون- أهداف موحدة
الأساليب التشغيلية ¬ الاستجابة للأحداث-تخطيط قصير الأجل-النمطية في الإدارة ¬ التنبؤ-تخطيط طويل الأجل- الابتكار والإبداع
مفهوم التطوير التنظيمي
هناك عدد من التعريفات التي تناولت التطوير التنظيمي منها :
q فرينش وبيل ”الجهد بعيد المدى لتحسين قدرات المنظمة على حل مشاكلها وتجديد عملياتها من خلال إدارة فعالة ومتعاونة لثقافة التنظيم وجماعية العمل بمساعدة خبراء التغيير واستخدام علوم السلوك التطبيقي و البحث العلمي ”
q شين ” كافة الأنشطة الموجهة من قبل المديرين والعاملين والمستشارين نحو بناء و المحافظة على تنظيم سليم و متكامل ”
q وعرفه ريتشارد بيكهارد ”مجموعه الأنشطة المخططة على مستوى التنظيم ككل والتي تشرف عليها الإدارة العليا لزيادة الكفاءة التنظيمية من خلال التداخل المخطط في العمليات التنظيمية وباستخدام العلوم السلوكية ”
و هو أشمل التعاريف السابقة حيث يشمل المتغيرات الآتية :
v نشاط تنموي مخطط
v جهد يشمل التنظيم ككل
v إشراف الإدارة العليا
v زيادة الكفاءة التنظيمية
v التدخل المخطط باستخدام علوم السلوك
# التطور التاريخي لتطوير المنظمات :
من الممكن أن نميز بين جيلين كان لهما الإسهام الأكبر في التطوير التنظيمي
الجيل الأول الجيل الثاني
أولاً: الجيل الأول :
Ø وهو يشبه الشجرة الاستوائية ذات الأربع أفرع.
Ø يهتم هذا الجيل بالتغيير الإجرائي " الشكلي"فقط و يهدف إلى تطوير في مظاهر المنظمة مع بقاء طبيعتها الأصلية، وينقسم إلى 4 أساليب وهي :
Ø التدريب المعملي.
Ø البحث المسحي والتغذية العكسية .
Ø البحث العملي.
Ø الأسلوب التقنو – اجتماعي
ثانيًا: الجيل الثاني :
" أكثر عمقًا "
v يركز على الدرجة الثانية للتغيير وهي التحول التنظيمي، وهو تغيير أساسي يتمثل في:
v الاهتمام بالتحول التنظيمي .
v الاهتمام بالثقافة التنظيمية .
v الاهتمام بتعليم المنظمة .
v تطبيق إدارة الجودة الكلية.
v إنجاز العمل من خلال فرق العمل .
v الاهتمام بالبعد الاستراتيجي (تطبيق الإدارة الإستراتيجية) .رؤية مستقبلية.
# خصائص التطوير التنظيمي:
1. برنامج مخطط و طويل الأجل فهو عملية مستمرة و شاملة.
2. برنامج عملي و ليس نظري تطبيقات فعلية
3. موجه نحو تحسين قدرة المنظمة على الأداء و معالجة مشكلاتها الداخلية. التأقلم و الانسجام
ومواجهة المشكلات والتغير في البيئة استناداً إلى منهج النظم
4. التعلم من التجربة من خلال :التأكيد على فرق العمل تبادل للخبرات والاهتمام بالإدارة بالمشاركة ما يكون فيه مركزية كقيم أساسية إنسانية بالمنظمة
5. الحاجة لخبير التغيير ليقوم بإحداث و تنفيذ و تنسيق و متابعة عملية التطوير.
# افتراضات التطوير التنظيمي:
هنالك عدد من الافتراضات يتبناها التطوير التنظيمي تتعلق بـ
1- الأفراد / 2- المجموعات / 3 - المنظمات
أهداف التطوير التنظيمي:في الكتاب7 هنا مدموحة
1. إنشاء نظام قابل للتجديد: "التطوير – التغيير"= أي مهارات إمكانيات أساليب عمل سياسة. أي مرونة .
2. تعظيم كفاءة التنظيمات الرسمية وغير الرسمية: التكامل في التنظيم وإيقاف الهدر في الموارد
3. اتخاذ القرارات استنادًا إلى سلطة المعرفة وليس السلطة الوظيفية الاستناد إلى معلومات- آلية للاتصال وتبادل المعلومات بين العاملين// إذن اتخاذ القرارات وفقًا لسلطة المعرفة وليست سلطة وظيفية !
السلطة المعرفية، هي: وفقًا لمعلومات متوفرة و القدرات اللازمة و الرغبة لاتخاذ القرار. ضمنيًا أنا أؤمن بقضية التعلم، العاملين يتعلمون يدل على مبدأ المشاركة، صقل للمواهب.
السلطة الوظيفي : عندي السلطة فقط مب شرط المعلومة تكون متوفرة !
4. توفير علاقة تكاملية بين العاملين بما يجعلهم فريقاً واحدًا يستند إلى وجود تعاون بينهم
مزايا وعيوب التطوير التنظيمي: من الشرائح
مزايـــــا
* التطوير المتكامل في التنظيم : نسعى لإيجاد توازن بين أهداف الأفراد و المنظمة
* زيادة الأداء
* زيادة الرضا الوظيفي : بمعنى رح يكون معدل دوران العمل أقل ، يقل معدل الغياب و الترك.
* تحسين العمل الجماعي: رح يكون هناك تعاون وليس تنافس.
* زيادة الدوافع :
* حل الخلافات والصراعات استنادًا إلى التعاون
* الالتزام
* تقليل الغياب وترك العمل
* فرض التعلم للفرد والجماعة
عيــــــوب
* يستغرق وقتا طويلا : لأن هذا البرنامج مخطط يحتاج لوقت طويل لظهور النتائج.
* باهظ التكاليف .
* احتمالات الفشل عالية : نظرًا لطول الفترة .فإذا كنت أعاني من تسرب وظيفي فممكن يخرجون ..الخ
* بطئ العائد
* التعدي على الخصوصيات : يشارك المعلومات مع العاملين ، وكذلك أفراد الأسرة.فممن ينتشر.
* نتائج سلوكية عكسية : مقاومة التغيير.
* الخضوع لرأي المجموعة : تتحالف مع البعض للمقاومة .
* صعوبة التقييم : لأنه في جوانب تتعلق بالقيم و الاعتقادات والاتجاهات الأفراد وحتى بالسياسات التنظيمية ليست قابلة للقياس بشكل كمي.
* شح المعلومات لدى بعض الثقافات : فيه تأثير لثقافات المجتمع. للمنظمات العالمية تواجهها أكثر.
عملية التطوير التنظيمي
منهج النظم والتطوير التنظيمي :
• ينظر هذا المنهج إلى المنظمات على أساس أنها أنظمة مفتوحة ، والمنظمات المفتوحة عبارة عن آليات مكونة من مدخلات ، وعمليات ، ومخرجات
• وأن هنالك اعتمادية وتفاعل بين الأنظمة الفرعية في التنظيم
• هناك نوعان لنظرية الأنظمة المفتوحة :
• نظرية التقنو اجتماعية .
• تخطيط الأنظمة المفتوحة .
نظرية التقنو اجتماعية
• طورت بواسطة تريست وإمري في معهد تافستوك عام 1950م ، وتنص على أن :
• المنظمات تحتوي على نظامين متداخلين هما : النظام الاجتماعي – والنظام التقني .
• يعتبر النظامين الاجتماعي والتقني الأساس الفكري لإعادة تصميم العمل وبناء الهيكل التنظيمي ، والتغير في نظام منهما يؤثر على الآخر .
لتنفيذ نظرية التقنو اجتماعية تم تطوير عدد من المبادئ من أهمها
• تشكيل مجموعات العمل المستقلة .
• الاهتمام بتنمية مهارات العاملين .
• الاهتمام بالتغذية العكسية .
• تحديد المهام الواجب تحقيقها .
تخطيط الأنظمة المفتوحة:
• ظهرت في أواخر الستينات .
• قام جيمس كلارك بتطوير وسائل للتعامل مع التغيرات بين البيئة والمنظمة ومن هذه الوسائل أن التخطيط للأنظمة المفتوحة يتضمن :
– مسح شامل للبيئة .
– التنبؤ بالأحداث المستقبلية .
– وضع الخطط الاستراتيجية .
مراحل عمليه التطوير التنظيمي:
بناء علاقات العمل
التدخل
التشخيص
التقييم
إنتهاء برنامج التطوير التنظيمي
البحث العملي
نماذج عملية التغيير:
1- البحث ، التطوير والنشر :
يركز على تطوير معرفة جديدة بدلاً من الاقتصار على نقل وتبادل الآراء والمعلومات .
2- التفاعل الاجتماعي والنشر:
يركز على أن المعلومات التي يرغب القائد بتوصيلها للأفراد قد وصلت بالشكل الصحيح
3- نظرية التدخل:
تم تطوير هذا النموذج بواسطة أرجرس ، وركز على الآلية التي يتم احداث التغيير بها (التدخل)
4- نموذج تعادل القوة:
يركز على التغيير من خلال تبني الديمقراطية وتقاسم درجة التأثير على التغيير وبرنامج التطوير التنظيمي بين المستشار والمستفيد
5- التغيير المخطط:
طور هذا النموذج كل من ليبيت وواتسون ويسلي وركز على أهمية استخدام المعلومات التي تم جمعها في البرنامج التطويري وتوجيه البرنامج نحو تحقيق أهداف التطوير والتي من أهمها حل المشاكل
6- البحث العملي // النشأة التاريخية:
يعتمد أساس البحث العملي على مصدرين هما :
Ø المصدر الأول : هو جون كولير مفوض الشؤون الهندية عام 1933م وكان دوره تشخيص المشاكل واقتراح برامج علاجية لتحسين العلاقات بين الأجناس (العلاقات العرقية) فتوصل إلى أنه لتشخيص هذه المشاكل لابد من تكاتف الجهود المشتركة بين الباحث والإداري (الممارس) والشخص غير المتخصص (العميل) .
Ø المصدر الثاني : هو كيرت لافين عالم النفس الاجتماعي ، فلقد كان له اهتمام عميق في المساعدة لحل المشاكل الاجتماعية ، حيث قام مع طلابه بإجراء عدة مشاريع للبحث العملي في السلوك وطبق مبادىء البحث العملي على علاقات المجموعات المتداخلة ، ولتغيير بعض العادات .
تعريف البحث العملي
Ø البحث العملي يمثل البحث عن التصرف (البرامج والتدخلات المصممة لحل المشاكل ) بهدف جعله أكثر فاعلية ويمكن النظر للبحث العملي من منظورين كعملية ، وكمدخل لحل المشكلة :
Ø البحث العملي كعملية : عرفه فرينش وبيل بأنة العملية المنظمة لجمع المعلومات حول وضع التنظيم القائم وربطه ببعض أهداف واحتياجات ذلك النظام ، ثم إرجاع تلك المعلومات ثانية ، والعمل على تعديل بعض المتغيرات بناء على البيانات والافتراضات المتاحة .
Ø البحث العملي كمدخل لحل المشكلة : ويعرف بأنه تطبيق للمنهج العلمي في البحث عن الحقيقة والتجريب للمشاكل العملية التي تتطلب تصرفات لحلها ، ويلزم ذلك التعاون بين العلماء والممارسين والأشخاص غير المتخصصين .
مراحل البحث العملي:
طور ليبيت وفورمان وساشلين مراحل البحث العملي وهي :
Ø تحديد المشكلة .
Ø استشارة خبير التغيير .
Ø التشخيص المبدئي .
Ø المعلومات الراجعة .
Ø التشخيص المشترك للمشكلة .
Ø بدء التنفيذ .
Ø جمع المعلومات بعد التنفيذ
العلاقة بين البحث العملي والتطوير التنظيمي
ما هي أوجه الشبه والاختلاف بينهما ؟؟؟؟
إستشاري التطوير التنظيمي
نماذج الاستشارات :
قدم شين نموذجين من نماذج الاستشارات وهي :
1 - النموذج الطبي للاستشارة
2 - نموذج العمليات
أنماط مستشاري التغيير / حدد نويل تيكي 4أنماط رئيسية من المستشارين وهي :
· تكنولوجيا تغيير العنصر البشري
· التحليل للأعلى
· الضغوط الخارجية
· التطوير التنظيمي
# كما توصل تيكي إلى وجود عدد من الأنماط تعود إلى الاختلاف بالتركيز على الأهداف وهي:
النمط المتنازل : لا يهتم بالفعالية أو إرضاء المشاركين ، يكز على بقاء الأشياء كما هي .
نمط المتبني : يهتم بإرضاء العاملين ويهتم بدوافعهم ومعنوياتهم .
نمط الخبير: يهتم بشكل أكبر على الكفاءة مع التركيز بشكل قليل على رضاء العاملين .
النمط القانع : يركز على البعدين المعنوي والفعالية دون تعظيم أحدهما على الآخر .
النمط الموحد: يسعى لتحقيق درجة عالية في كلٍ من الفعالية ورضاء العامين .
أنواع المستشارين :
قد يكون مستشار التغيير داخلي(أحد أفراد التنظيم) أو خارجي (يتم التعاقد معه من خارج المنظمة)
لكل منهما مزاياه وعيوبه وسنتعرف على بعض منها :
مزايا المستشار الداخلي:
n يستطيع الالمام بأداء المنظمة التي يعمل فيها، ويكون أدرى بوسائل علاجها.
n تطبيق التوصيات التي يتقدم بها للإدارة وتصحيح أي خطأ أو انحراف يظهر أثناء التطبيق.
n تكريس الوقت لتدريب العاملين على وسائل وطرق الأداء التي يقترحها.
n قد يكون أقل تهديداً من وجهة نظر أعضاء التنظيم بحكم علاقاته بالتنظيم .
عيوب المستشار الداخلي:
n قد يفقد الموضوعية ويزداد التحيز اللاشعوري .
n احتمال تأثره بالخلافات والمشاكل.
n قد يطمح إلى تحقيق مصالح شخصية على حساب المصلحة العامة للتنظيم .
مزايا المستشار الخارجي :
n نظرته الشمولية.
n مقدرته على تقييم الأشياء من خلال معايير موضوعيه بعيدة عن التحيز والصراع الداخلي في المنظمة.
n لا يهدف إلى تحقيق مصلحة شخصية عادة يغلب عليه السعي لتحقيق مصلحة التنظيم بشكل أكبر .
عيوب المستشار الخارجي:
n قد لا يشعر بالولاء الكافي للمنظمة التي يتعامل معها
n قد يواجه صعوبات في التعامل مع أفراد التنظيم وكسب ثقتهم .
n قد يجهل آلية العمل داخل المنظمة ونقاط التأثير فيها.
n قد يواجه صعوبة في الحصول على المعلومات التي تعكس الواقع الفعلي .
## وتسعى البرامج التطويرية إلى الدمج بين المستشارين الداخلي والخارجي للاستفادة من مزايا كلٍ منهما والتقليل من المساوئ.
العلاقة بين المستشار والتنظيم:
n أشار ليبيت إلى أهمية هذه العلاقة خاصة في المراحل الأولى لعملية التطوير والتي أطلق عليها مرحلة التفاعل الحرجة حيث يتم فيها التفاعل بين العناصر التالية:
n مستشار التغيير .
n ممول البرنامج التطويري .
n الأقسام داخل المنظمة المراد تطويرها أو السلوكيات والقيم المراد تغييرها (الهدف/أهداف التطوير التنظيمي)
أشكال العلاقة بين المستشار والتنظيم:
n ذكر نيلسين أنه بإمكاننا النظر إلى العلاقة بين المستشار والتنظيم من خلال بعدين :
n المشاركة في الأفكار والمشاعر.
n قبول وتحمل المسؤولية .
و بناء على هذه الأبعاد ستتضح لنا الاشكال التالية التي تصف هذه العلاقة ...
الأسلوب غير المبالي :
يقوم بالاحتفاظ بالأفكار حول الفعالية التنظيمية وبالتالي لا يشارك الآخرين بها لأنه يرى بأن لا فائدة من المشاركة ، ويتجنب تحمل المسؤولية .
الأسلوب الفهلوي:
يقوم بالاحتفاظ بالأفكار حول الفعالية التنظيمية لأنه يخشى من عواقب المشاركة ، ويتحمل المسؤولية .
أسلوب قوي الشخصية
يتم تبادل المعلومات بين عدد محدود من الأعضاء ، هناك مسؤولية ولكنها منخفضة .
أسلوب الإجماع :
يشارك الأعضاء في تبادل المعلومات ولديه القدرة على تحمل المسؤولية .
التشخيص
مفهوم التشخيص:
هو وصف ومعرفة للحالة التنظيمية القائمة والغرض منها تحديد طبيعة المشكلة وعوامل وجودها أو مسبباتها لاختيار الوسيلة المناسبة لعلاجها .
مجالات التشخيص:
يعالج التشخيص بصفة عامة مجالين رئيسيين :
المجال الأول يتعلق بالهياكل التنظيمية أو مكونات التنظيم .
المجال الثاني يركز على العمليات .
مراحل عملية التشخيص:
تتضمن عملية التشخيص عدداً من المراحل :
1- تحديد المشكلة .
2- جمع وتحليل المعلومات .
3- تشخيص المشكلة .
4- تقرير القدرة والاستعداد للتغيير.
نماذج(مناهج) التشخيص
الأساسية
المتعاون
الخبير
#نماذج أخرى للتشخيص :
p نموذج الصناديق الستة .
p تحليل مجال القوى .
p الانسجام والتطابق .
#نموذج الصناديق الستة:
طور هذا النموذج ويزبورد يتضمن عدد من مكونات ونقاط تنظيمية قد تكون في حالة جيدة أو سيئة وأطلق على هذه المكونات اسم الصناديق وهي :
n الهدف أو الغرض.
n الهيكل التنظيمي .
n العلاقات .
n المكافآت .
n القيادة .
n الآليات المساعدة .
#مزايا نموذج الصناديق الستة :
p البساطة .
p لا يحتاج إلى وقت كبير في عملية التشخيص .
p مناسب للمبتدئين في عمليات التشخيص .
#نموذج تحليل مجال القوى :
p وجود نوعين من القوى الكابحة والدافعة للتغيير.
p يحدث التغيير عند حدوث عدم توازن بين هذه القوى .
#نموذج الانسجام والتطابق:
p أشار كل من نادر وتشمان أن المنظمات في حركة دائمة ، وأن هناك علاقة تبادلية بين عناصر التنظيم ، وبأن التنظيم وحدة تحويل بين المدخلات والمخرجات ماذا يعني ذلك ؟؟
p وقام نادر وتشمان باقتراح خطوات أساسية للتشخيص وهي :
n تحديد هوية التنظيم .
n تحديد طبيعة المتغيرات .
n تشخيص حالة الملائمة وتشمل نشاطين : تحديد الملائمة بين المكونات وتشخيص العلاقة بين عناصر الملائمة والمخرجات .
عملية جمع المعلومات
- مفهوم جمع المعلومات:
تشمل هذه العملية البحث والتقصي عن المعلومات باتباع الطرق المناسبة ومن ثم تحليل المعلومات التي تم التوصل إليها ومعالجتها .
-خطوات عملية جمع المعلومات :
o تحديد الهدف .
o اختيار العوامل الرئيسية .
o اختيار طريقة جمع المعلومات .
o تنفيذ برنامج جمع المعلومات .
o تحليل المعلومات .
o تقييم مدى فعالية جمع المعلومات .
- 1- تحديد الهدف :
o تعتبر أهم مرحلة في عملية جمع المعلومات .
o في هذه المرحلة يتم تحديد الهدف من البرنامج التطويري ؛ وبناءً عليه يتم تحديد نوعية المعلومات المطلوبة .
2- اختيار العوامل الرئيسية :
يتم فيها تحديد العوامل الرئيسية والمرتبطة بطبيعة المشكلة .
3- اختيار طريقة جمع المعلومات :
~ هناك عدد من الأساليب والطرق الرئيسية لجمع المعلومات :
o المصادر الثانوية .
o الملاحظة المباشرة .
o المقابلة .
o الأسلوب المسحي والاستقصاء .
o قيا س العلاقات الاجتماعية .
# المصادر الثانوية : أمثلة على بعض المصادر الثانوية...
# الملاحظة المباشرة : أنواعها :
1. الملاحظة المنظمة
2. الملاحظة العشوائية
# المقابلة : عناصر المقابلة :
· التهيؤ .
· الاستعداد للإجابة .
· الأسئلة الاختيارية أو التحقيقية .
· تسجيل المعلومات .
# الأسلوب المسحي والاستقصاء:
قيا س العلاقات الاجتماعية
1. طور هذا الأسلوب مارينو .
2. يستخدم لجمع المعلومات النوعية عن العلاقات المتبادلة بين الجماعات .
3. من خلال هذا المقياس يتم تحديد:
o النجوم .
o المعزولين .
o اختيار من طرف واحد .
o العصبة .
# أساليب أخرى لقيا س العلاقات الاجتماعية :
o مقياس TAT لقياس الإنجاز والقوة والتكتلات بين الأفراد أو المجموعات .
o مقياس فورديس وويل الذي يقيس المناخ التنظيمي .
4- تنفيذ برنامج جمع المعلومات :
بعد اختيار الوسيلة المناسبة لجمع المعلومات تبدأ بتنفيذ عملية جمع المعلومات .
5- تحليل المعلومات:
يتم اختيار الأسلوب المناسب للتحليل (كمي –نوعي..)
6- تقييم مدى فعالية جمع المعلومات :
~ وذلك من خلال الاعتبارات التالية :
o مدى صحة المعلومات .
o الوقت وتكاليف جمع المعلومات .
o النمط السلوكي والثقافي للتنظيم .
o التأثير على سلوك المجيبين .
## المعلومات الراجعة :
المداخل الرئيسية لإستراتيجيات التدخل
بعض المفاهيم :
n إستراتيجية التطوير التنظيمي : وضع خطة شاملة وطويلة الأجل
n لتحقيق برنامج التطوير التنظيمي والسعي لتنفيذها وتقييمها في مدى قدرتها على تحقيق أهداف هذا البرنامج .
n التدخل : إتباع وسائل وتقنيات تساهم في إحداث التطوير التنظيمي
n إستراتيجية التدخل :وضع خطة شاملة وطويلة الأجل
n لتحقيق الوسيلة المناسبة لإحداث التطوير التنظيمي والسعي لتنفيذها وتقييمها في مدى قدرتها على تحقيق أهداف هذا التدخل
مجالات (مداخل) التطوير التنظيمي :
الأهداف
العنصر السلوكي
البناء التنظيمي
العنصر التكنولوجي
تطوير قنوات الاتصال
تحديد المسئوليات والواجبات.
$
كفاءة المنظمة .
تطوير الآلات مهم في العملية الإدارية والإنتاجية وأساليب العمل .
تطوير مهارات الأفراد
$
رفع الروح المعنوية.
$
الدافعية في الإنتاج.
إستراتيجيات التدخل :
n هناك العديد من التدخلات التي تستخدم في تطوير المنظمات المعاصرة .
n المعلومات الواردة من مرحلة التشخيص تقودنا إلى استراتيجيات التدخل الممكنة لإحداث التطوير .
n يؤثر مستشار التطوير على اختيار أسلوب واستراتيجيات التدخل.
n بشكل عام تساعد استراتيجيات التدخل على التحسين الشامل للمنظمة من خلال اتباع تقنيات وطرق لتغيير ثقافة المنظمة وتحويل وجهتها إلى حيث يريد أفرادها .
لضمان نجاح استراتيجيات التطوير :
يجب النظر إلى التطوير بنظرة شمولية لتداخل عناصر متعددة
العملية الإدارية والإنتاجية =
عناصر ( بشرية + تكنولوجية + بناء تنظيمي + أهداف تنظيمية)
تقنيات التدخل للتطوير التنظيمي
أنواع وسائل التدخل:
وسائل التدخل على مستوى :
ü الفرد.
ü المجموعة.
ü الهيكل التنظيمي.
ü المنظمة.
أولاً:وسائل التدخل على مستوى الفرد :
ü تدريب الحساسية .
ü التخطيط الوظيفي(المهني) .
أسلوب تدريب الحساسية :
يهدف لفهم حقيقة دوافع واتجاهات الأفراد في العمل
.
مزايا تطبيق هذا الأسلوب :
– يساهم في زيادة انفتاح الفرد على الآخرين ، وتقبله لهم بما هم عليه من اختلاف وتناقض في الدوافع والانفعالات والمشاعر.
– مدى تأثير الفرد على سلوك الآخرين ومدى تأثير سلوكهم عليه .
– تنمية مهارة الفرد على الاستماع لوجهات نظر الآخرين واحترام آرائهم .
– زيادة حساسية الفرد للقوى المحركة للتغيير في الجماعات والأفراد.
أسلوب التخطيط الوظيفي(المهني):
عبارة عن سلسلة متعاقبة من التغيرات الوظيفية التي تحدث في حياة الموظف العملية تكون مرتبطة بالتقدم الوظيفي والنجاح في العمل مصحوبًا بــ :
v الحصول على أجر أعلى ( مادية )
v مكانة وظيفية - وربما اجتماعية - أفضل ( معنوية )
v تحمل مسئوليات أكبر
اتجاهات الأفراد نحو المسار الوظيفي :
أوضحت الدراسات وجود 5 اتجاهات للأفراد وهي اتجاهات مرتبطة بـ :
Ø القدرة الإدارية .
Ø القدرات الفنية أو الوظيفية .
Ø الأمن .
Ø الإبداع.
Ø الاستقلال .
هل بإمكان الموظف تغيير مساره الوظيفي؟؟
• لا يعد التغيير او النقل عملاً غير مقبول سواء للموظف او المنظمة
• وفي الغالب يميل الموظف الى تغيير مساره لعدة اسباب منها :
- وجود وظيفة افضل مستقبلا
- انخفاض الدافع الى الانجاز
- عدم العدالة في توزيع الاجور
- انخفاض الرضا عن العمل
مرحلة الاستقرار
مراحل المسار الوظيفي:
مرحلة الاستكشاف
مرحلة البناء
مرحلةالتقاعد
العطاء في مجال آخر
العمر 60-70 35-40 25
دور المنظمة في كل مرحلة : (في مرحلة الاستكشاف)
• توفير علاقات جيدة مع العاملين.
• استخدام ممارسات جيدة في التوظيف,( طلب التوظيف- الاختبارات- المقابلات ).
في مرحلة البناء
• توفير وظيفة ومناخ عمل مناسب.
• توفير وصف وظيفة متكامل.
• تأهيل الموظف.
• التدوير الوظيفي.
• مراجعة التوافق بين الفرد والوظيفة.
في مرحلة الاستقرار
• الابداع في مجال التخصص.
• التقدم فنيا وتقنيا : ويستلزم امتلاك المعارف المتنوعة في مجال التخصص
دور المنظمة في مرحلة التقاعد (الخروج من المنظمة )
• الاحلال.
• تسهيل الحصول على التعويضات.
• برامج الرعاية لما قبل التقاعد .
• المساعدة في البحث عن وظيفة خارج المنظمة .
ثانياً:وسائل التدخل على مستوى المجموعة
v بناء الفريق
v تحليل ضغوط العمل
تدخلات بناء الفريق :
يهدف إلى تغيير ثقافة وقيم الأعضاء المشاركين للتعرف على خبرات عملية تنعكس إيجاباً على السلوك .
يحفز الأفراد للانتماء إلى جماعة العمل فيعزز الاتجاهات السلوكية الإيجابية .
تحليل ضغوط العمل :
عرف لوثانز ضغط العمل بأنه استجابة متكيفة لموقف
أو ظرف خارجي ينتج عنه اضطراب جسماني ، نفسي
وسلوكي لأفراد المنظمة .
أحد الأمثلة على ضغوط العمل / الاحتراق الوظيفي
مفهوم الاحتراق الوظيفي :
حالة يصل إليها الموظف يفقد فيها الرغبة في العمل ، علاوة على تدني الانتاجية والتطوير في أداء أعماله ، وعادة ما تصيب الفرد عندما يمكث في عمله بدون أي تغيير أو تطوير من مدة سبع سنوات وأكثر.
أعراض الاحتراق الوظيفي :
q الشعور بالإرهاق وفقدان الأمل والإجهاد النفسي والشعور بالفشل والتوتر والثورة لأتفه الأسباب.
q كثرة الخلافات مع زملاء العمل .
q الرغبة في النوم طوال الوقت .
q محاولة تجنب المناسبات الاجتماعية .
q فقد الثقة بالآخرين ويصف جميع من حوله بالأنانية.
الفرق بين ضغط العمل وبين الاحتراق الوظيفي :
q أن الاحتراق الوظيفي قد يكون نتيجة لضغوط شديدة، إلا أن المصابين بضغوط العمل يشعرون بتحسن إذا استطاعوا السيطرة على مسببات الضغوط بخلاف الاحتراق الذي يشعر فيه الشخص بالفراغ ويفقد الرغبة في بذل أي مجهود، كما أنه لا يرى أي أمل في تحسن الوضع.
q أن الشخص عندما يكون تحت ضغط عمل شديد يشعر بذلك بينما في حالة الاحتراق لا يشعر الشخص بحقيقة حالته .
q أن الموظف عندما يشعر بضغط العمل فذلك يعني أنه يهتم كثيرا للعمل الذي يؤديه، بينما الموظف الذي يعاني الاحتراق لا يكترث لعمله.
كيف نتفادى الاحتراق الوظيفي؟؟
ü التقرب إلى الله والمحافظة على الجوانب الروحية .
ü بادرت العديد من الشركات والبنوك في الدول الصناعية الى تفادي مصيدة الاحتراق الوظيفي قبل حدوثها وذلك بأن تعمل على أن لا يمكث الموظف في عمله أكثر من 5 سنوات ومن ثم يتم نقله إلى قسم أو إدارة أخرى لكي يكتسب مزيداً من الخبرة والمعرفة ، والتغيير بدافع حفزه لمزيد من الانتاجية والحماس للعمل، وشركة أرامكو السعودية من ابرز الشركات الرائدة في منطقة الشرق الأوسط التي تعمل بهذا المنهج الاداري الفعال.
ثالثاً : التدخلات الهيكلية
من الأمثلة عليها :
q إعادة تصميم العمل .
q هياكل التعلم المتوازية .
إعادة تصميم العمل :
ذكر هاكمان وأولدهام نموذج لإعادة تصميم العمل وذلك انطلاقا من تحليل الخصائص الرئيسية للوظيفة وهي :
تعدد المهارات .
نوعية المهمة . مرتبطة بالشعور بأهمية العمل
أهمية المهمة .
الاستقلالية . بالمسؤولية عن مخرجات العمل
التغذية العكسية من الوظيفة معرفة بالنتائج الحقيقية لأنشطة العمل
تكبير الوظيفة
إثراء أو إغناء الوظيفة
تبسيط الوظيفة
التناوب الوظيفي
المداخل المختلفة
لإعادة تصميم العمل
تبسيط الوظيفة :
v يقوم مبدأ تبسيط الوظيفة على تقسيم العمل أو النشاط إلى أعمال جزئية بسيطة ومتكررة ، وإسناد كل جزء من العمل الى موظف واحد بعينة.
v من أهم عيوبه الشعور بالملل من قبل الموظف مما ينعكس سلباً على مستوى الرضاء والإنتاجية .
v وللتغلب على تلك المشكلة ظهر ما يسمى بالتناوب او التدوير.
التناوب الوظيفي :
v يهدف الى تجنب النتائج السلبية لتبسيط الوظيفة.
v يقوم التناوب الوظيفي على مبدأ التدوير الوظيفي للأفراد العاملين ، فالتناوب يقوم على تغيير الأفراد بصفة دورية ونقلهم من عمل إلى آخر وبترتيب مخطط سلفاً. ما يميز التناوب الوظيفي هو القدرة على الاحلال في حال غياب احد الموظفين من السهل ايجاد البديل.
تكبير الوظيفة :
يتم توسيع الوظيفة أفقياً بمعنى إضافة مهام أخرى للمهمة الرئيسية، فبدلا من قيام الموظف بمهمة واحدة روتينية وبسيطة تسند له مهام أخرى للتغلب على مشكلة الشعور بالملل .
الإغناء أو الإثراء الوظيفي :
q التوسيع هنا عموديا ًعن طريق إضافة مهام جديدة للوظيفة بغرض تحقيق عناصر النمو والانجاز والمسؤولية والقبول لدى الموظف.
q فبدلاً من تنفيذ الموظف لعمل معين موسع أو بسيط ، يُطلب منه المشاركة في التخطيط لتنفيذه والرقابة للتنفيذ ، واقتراح بدائل للتنفيذ مما يعني اعطاء عمق جديد للوظيفة لم يكن موجوداً في المداخل السابقة.
هياكل التعلم المتوازية :
v هي هياكل تنظيمية أوجدت خصيصاً وطورت لتخطيط وإدارة برامج التغيير.
v جاءت فكرة هذه الهياكل من فكرة المنظمة الملازمة وهي عبارة عن منظمة ملحقة تتعايش مع المنظمة الرسمية والهدف منها التعامل مع المشاكل الصعبة التي لا يستطيع التنظيم الرسمي علاجها .
تصميم هياكل التعلم المتوازية :
Ø تتكون من لجنة تسيير وعدد من مجموعات العمل التي تدرس التغيرات المطلوبة وتعمل توصيات للتحسين وتراقب جهود التغيير .
Ø يجب أن يشبه الهيكل المتوازي المنظمة الأساسية بشكل مصغر ، وأن يتضمن ممثلين من كل أجزاء المنظمة ، وعدد من المديرين في الإدارة العليا في اللجنة المسيرة .
Ø مسؤولية الأعضاء فيها : التفكير والتصرف بأشكال تختلف عن الأدوار ولوائح المنظمة المعتادة .
رابعاً :وسائل التدخل على مستوى المنظمة :
Ø الإدارة بالأهداف.
Ø الشبكة الإدارية.
Ø إدخال النظام بأكمله في الغرفة.
إدخال النظام بأكمله في الغرفة :
من خلاله يتم جمع كل العناصر الفاعلة في منظمة مركبة أو نظام في نوع من جلسات بناء الفريق ومن الأمثلة على ذلك :
v مؤتمرات البحث المستقبلية .
v اجتماعات بكهارد للمواجهة .
مؤتمرات البحث المستقبلية :
• من خلال هذه المؤتمرات يتم مناقشة الأفراد المشاركين للوضع الحالي للشركة والمشاكل التي تعاني منها ووضع تصور عن الصورة المستقبلية للشركة ووضع خطط لتنفيذ الحلول المقترحة والبرامج التطويرية المستقبلية .
• مزايا هذه الطريقة :
– يحفز الإبداع والتجديد .
– يزيد من تآلف الأفراد مع بعضهم .
– يمثل نقطة انطلاق للتخطيط وتحديد الأهداف .
لقاء بكهارد للمواجهة :
Ø طورها ريتشارد بكهارد .
Ø يستغرق هذا اللقاء يوماً واحداً لإدارة المنظمة ككل .
Ø من خلاله يطلع الأفراد المشاركون على الوضع الصحي لمنظمتهم ، وفي أنشطة متسلسلة يقومون بإيجاد معلومات عن مشاكلها الأساسية وتحليل الأسباب ورائها وتطوير خطط للتنفيذ لتصحيحها ، ووضع جدول لإنهاء العمل التصحيحي.
Ø ويعتبر هذا التدخل سريع ويُعتمد عليه في إيجاد معلومات عن المنظمة ، ووضع خطط للتنفيذ لتحسين المنظمة .
متى يكون لقاء بكهارد للمواجهة مناسباً كوسيلة للتدخل؟؟
في الحالات التالية :
ü عندما تكون لدى مجموعة الإدارة الرغبة في تقييم ذاتها .
ü عندما يكون هناك وقت محدود جداً مخصص للنشاط .
ü تمر المنظمة أو مرت بتغيير كبير حديثاً .
ü وجود التزام حقيقي من الإدارة العليا لحل الموضوع ومتابعته
مستقبل تطوير المنظمات
التطوير التنظيمي بين التفاؤل والتشاؤم :
n أحد المتشائمين حول مستقبل التطوير هو جورج ستراوس.
n ومن المتفائلين أدجر هيوز وفرينش وبيل .
التحولات والتحديات :
n التركيز على استراتيجيات القيادة والتحول التنظيمي .
n الاتجاه العالمي .
n الثقافة التنظيمية .
n الأداء العالي والالتزام المرتفع .
عرف ريتشارد رووبر التغيير بأنه : ظاهرة التحول في التوازن بين الأنظمة المعقدة من ثقافية واجتماعية واقتصادية وتكنولوجية التي تكون أساسيات المجتمع .
أنواع التغيير:
هناك نوعان رئيسيان للتغيير :
• التغيير العشوائي (التغير) .
• التغيير المخطط .
أنماط التغيير
• التغيير القومي والتغيير الإقليمي .
• التغيير الشامل والجزئي .
• التغيير السريع والتدريجي (البطيء)
• التغيير المادي والمعنوي .
وبلا شك أن اختيار نمط التغيير المناسب يعتمد على عوامل معينة ...... ماهي؟؟
مصادر التغيير
• التقدم العلمي .
• التقدم في المواصلات والاتصالات .
• الضغط السكاني ونمو المنظمات وتعدد أنواعها .
• المنظمات العالمية .
• التغيير في هياكل القوى العاملة (الموظفين )
افتراضات التغيير
• هناك علاقة طردية بين نجاح التغيير ومشاركة الأشخاص الذين سيتأثرون بنتائج التغيير .
• يقاوم الناس التغيير ويخشونه خوفا من المجهول .
• كلما زاد الاهتمام بمشاعر الأشخاص كلما كان التغيير أسهل .
• من الضروري تبادل المعلومات المتعلقة بالتغيير بين الأفراد المعنيين به .
استراتيجيات التغيير
يصف شاين و بن 3 استراتيجيات للتغيير :
• الإستراتيجية العقلانية التجريبية : وتقوم على أن الأشخاص عقلانيون وسوف يقبلون بالتغيير إذا كان سينعكس عليهم بشكل إيجابي ويقدم لهم مزايا ويحقق مصالحهم .
• إستراتيجية التثقيف الموجهة : تستند على الجانب القيمي والثقافي للفرد حيث ترى أنه محرك رئيسي لا يقل أهمية عن الجانب الفكري .
• إستراتيجية القوة القسرية : وترتكز على أن التغيير هو إذعان من هم أقل سلطة لمن هم أقوى سلطة .
ويجب ملاحظة ما يلي
• إن اختيار إستراتيجية التغيير المناسبة يعتمد على عاملين أساسيين.........
• أن عدد من برامج تطوير المنظمات يعتمد على إستراتيجية التثقيف الموجهة ، والقليل يعتمد على الإستراتيجية العقلانية ، أما إستراتيجية القوة القسرية فهي خاصة بأصحاب السلطة
فقط .
مقاومة التغيير
تختلف ردود أفعال الأشخاص الناجمة عن التغييرات من حولهم. حيث تتدرج من القبول إلى المقاومة والرفض .... لذا يجب أن نتعرف على أسباب مقومة التغيير ومصادر هذه المقاومة وكيفية التعامل معها ؟؟
حيث أن طبيعة الناس تقبل التغيير كأمر طبيعي في الحياة ، ولكن ما يرفضه الناس هي الإجراءات التي يمر بها التغيير ، والأساليب المستخدمة في ذلك ، والظروف المحيطة بهذا التغيير .
أسباب مقومة التغيير
• الخوف من المجهول ........ ما الذي أدى إلى هذا الخوف ؟؟
• الإدراك .
• العادات .
• استمرارية المزايا القائمة .
مصادر مقاومة التغيير
• منطقي أو عقلاني .
• عاطفي .
• اجتماعي.
• سياسي .
كيفية التعامل مع مقاومة التغيير
• التثقيف والاتصالات .
• المشاركة والتضامن .
• الدعم والتسهيلات .
• التفاوض و الاتفاق .
• المناورة و الاختيار .
• الإكراه العلني والضمني.
التغيير التنظيمي
العلاقة بين المنظمة والمحيط المتغير :
تواجه المنظمة نوعين من الضغوط تدفعها إلى تبني التغيير :
v ضغوط داخلية ........ تأتي من داخل التنظيم نفسه
v ضغوط خارجية ........ تأتي من خارج التنظيم
العلاقة بين المنظمة والمحيط المتغير الضغوط الخارجية :
o التغيير القانوني
o التغيير الثقافي
o التغيير السياسي
o التغيير الاقتصادي
o التغيير التكنولوجي
o التغيير الاجتماعي
نماذج التأقلم:
v بحسب طبيعة عمل المنظمة والبيئة التي تعمل بها تختلف استجابتها ودرجة تأقلمها للتغيير .
v وتسعى المنظمات لمواجهة هذه الضغوط والتأقلم معها من خلال عدد من النماذج :
Ø الإدارة المحافظة
Ø إدارة رد الفعل
Ø الإدارة القانعة
Ø إدارة التوقع
أنواع التغيير التنظيمي
ü التغيير غير المخطط
ü التغيير المخطط
تأثير التغيير على مكونات التنظيم :
إدارة التغيير المخطط:
حدد كيرت لافين = كيرت لفين = كيرت لوين 3 مراحل لعملية التغيير :
Ø مرحلة التهيؤ .
Ø مرحلة التغيير .
Ø مرحلة الاستقرار .
نموذج تحليل مجال القوى:
وضع هذا النموذج من قبل العالم كيرت لافين = كيرت لفين = كيرت لوين حيث وضح من خلاله كيفية تطبيق عملية التغيير
وتوصل من خلال هذا النموذج إلى أن التغيير هو الاتجاه من نقطة توازن إلى نقطة توازن أخرى .
البيروقراطية والتنظيمات الحديثة
نماذج التنظيمات:
يوجد نوعين من النماذج التنظيمية السائدة هما:
• التنظيم البيروقراطي (النظام المغلق)
• تنظيمات المستقبل (النظام المفتوح)
التنظيم البيروقراطي (النظام المغلق):
• ما هي افتراضات النموذج البيروقراطي التي بناها ماكس فيبر؟؟
• هناك عدد من الانتقادات والمشاكل التي يعاني منها التنظيم البيروقراطي وبالتالي أدت إلى انحساره
ما هي ؟؟؟
مشاكل التنظيم البيروقراطي:
• الجمود الداخلي : حيث وضح روبرت ميرتون أن التنظيم البيروقراطي قد يؤدي إلى انتشار الجمود في التنظيم وتغليب الوسائل على الغايات والأهداف لماذا؟؟
• عدم اهتمامها بالجانب الإنساني واحتياجاته .
• افتقادها إلى المرونة (التأقلم مع التغييرات)
• المركزية في المعلومات .
النظام المفتوح (منظمات المستقبل) :
تتميز بعدد من الخصائص منها :
• مبنية على مفهوم النظام المفتوح.
• لديها قدرة عالية على التأقلم مع التغيرات .
• الاعتماد على التقنية .
• هياكل القوى العاملة تعتمد على التخصص
• الهيكل التنظيمي عضوي وليس آلي.
الحاجة إلى التطوير التنظيمي :
• عوامل خارجية
o تغيرات السياسية والاقتصادية
o تغيرات في القوانين والأنظمة
o تغيرات تكنولوجية
o تغيرات اجتماعية
o تغيرات في أذواق
o وحاجات المستهلك
• عوامل داخلية
o تغيير الأساليب الإدارية لمواكبة التطور
o تحقيق التوازن بين مناخ المنظمة واحتياجات العاملين
o تحسين العلاقات وزيادة التعاون بين العاملين
o إدراك الحاجة إلى تغيير الهيكل التنظيمي والأنظمة الداخلية
التحولات في المفاهيم التنظيمية :
القيم الثقافية ¬ الإنجاز- الاستقلال - مراقبة الذات ¬ تحقيق الذات- الاعتمادية- التعبير عن الذات
فلسفة التنظيم ¬ نظام آلي - بناء هرمي – تنافس- أهداف مجزأة ¬ نظام عضوي-بناء يتسم بالمشاركة – تعاون- أهداف موحدة
الأساليب التشغيلية ¬ الاستجابة للأحداث-تخطيط قصير الأجل-النمطية في الإدارة ¬ التنبؤ-تخطيط طويل الأجل- الابتكار والإبداع
مفهوم التطوير التنظيمي
هناك عدد من التعريفات التي تناولت التطوير التنظيمي منها :
q فرينش وبيل ”الجهد بعيد المدى لتحسين قدرات المنظمة على حل مشاكلها وتجديد عملياتها من خلال إدارة فعالة ومتعاونة لثقافة التنظيم وجماعية العمل بمساعدة خبراء التغيير واستخدام علوم السلوك التطبيقي و البحث العلمي ”
q شين ” كافة الأنشطة الموجهة من قبل المديرين والعاملين والمستشارين نحو بناء و المحافظة على تنظيم سليم و متكامل ”
q وعرفه ريتشارد بيكهارد ”مجموعه الأنشطة المخططة على مستوى التنظيم ككل والتي تشرف عليها الإدارة العليا لزيادة الكفاءة التنظيمية من خلال التداخل المخطط في العمليات التنظيمية وباستخدام العلوم السلوكية ”
و هو أشمل التعاريف السابقة حيث يشمل المتغيرات الآتية :
v نشاط تنموي مخطط
v جهد يشمل التنظيم ككل
v إشراف الإدارة العليا
v زيادة الكفاءة التنظيمية
v التدخل المخطط باستخدام علوم السلوك
# التطور التاريخي لتطوير المنظمات :
من الممكن أن نميز بين جيلين كان لهما الإسهام الأكبر في التطوير التنظيمي
الجيل الأول الجيل الثاني
أولاً: الجيل الأول :
Ø وهو يشبه الشجرة الاستوائية ذات الأربع أفرع.
Ø يهتم هذا الجيل بالتغيير الإجرائي " الشكلي"فقط و يهدف إلى تطوير في مظاهر المنظمة مع بقاء طبيعتها الأصلية، وينقسم إلى 4 أساليب وهي :
Ø التدريب المعملي.
Ø البحث المسحي والتغذية العكسية .
Ø البحث العملي.
Ø الأسلوب التقنو – اجتماعي
ثانيًا: الجيل الثاني :
" أكثر عمقًا "
v يركز على الدرجة الثانية للتغيير وهي التحول التنظيمي، وهو تغيير أساسي يتمثل في:
v الاهتمام بالتحول التنظيمي .
v الاهتمام بالثقافة التنظيمية .
v الاهتمام بتعليم المنظمة .
v تطبيق إدارة الجودة الكلية.
v إنجاز العمل من خلال فرق العمل .
v الاهتمام بالبعد الاستراتيجي (تطبيق الإدارة الإستراتيجية) .رؤية مستقبلية.
# خصائص التطوير التنظيمي:
1. برنامج مخطط و طويل الأجل فهو عملية مستمرة و شاملة.
2. برنامج عملي و ليس نظري تطبيقات فعلية
3. موجه نحو تحسين قدرة المنظمة على الأداء و معالجة مشكلاتها الداخلية. التأقلم و الانسجام
ومواجهة المشكلات والتغير في البيئة استناداً إلى منهج النظم
4. التعلم من التجربة من خلال :التأكيد على فرق العمل تبادل للخبرات والاهتمام بالإدارة بالمشاركة ما يكون فيه مركزية كقيم أساسية إنسانية بالمنظمة
5. الحاجة لخبير التغيير ليقوم بإحداث و تنفيذ و تنسيق و متابعة عملية التطوير.
# افتراضات التطوير التنظيمي:
هنالك عدد من الافتراضات يتبناها التطوير التنظيمي تتعلق بـ
1- الأفراد / 2- المجموعات / 3 - المنظمات
أهداف التطوير التنظيمي:في الكتاب7 هنا مدموحة
1. إنشاء نظام قابل للتجديد: "التطوير – التغيير"= أي مهارات إمكانيات أساليب عمل سياسة. أي مرونة .
2. تعظيم كفاءة التنظيمات الرسمية وغير الرسمية: التكامل في التنظيم وإيقاف الهدر في الموارد
3. اتخاذ القرارات استنادًا إلى سلطة المعرفة وليس السلطة الوظيفية الاستناد إلى معلومات- آلية للاتصال وتبادل المعلومات بين العاملين// إذن اتخاذ القرارات وفقًا لسلطة المعرفة وليست سلطة وظيفية !
السلطة المعرفية، هي: وفقًا لمعلومات متوفرة و القدرات اللازمة و الرغبة لاتخاذ القرار. ضمنيًا أنا أؤمن بقضية التعلم، العاملين يتعلمون يدل على مبدأ المشاركة، صقل للمواهب.
السلطة الوظيفي : عندي السلطة فقط مب شرط المعلومة تكون متوفرة !
4. توفير علاقة تكاملية بين العاملين بما يجعلهم فريقاً واحدًا يستند إلى وجود تعاون بينهم
مزايا وعيوب التطوير التنظيمي: من الشرائح
مزايـــــا
* التطوير المتكامل في التنظيم : نسعى لإيجاد توازن بين أهداف الأفراد و المنظمة
* زيادة الأداء
* زيادة الرضا الوظيفي : بمعنى رح يكون معدل دوران العمل أقل ، يقل معدل الغياب و الترك.
* تحسين العمل الجماعي: رح يكون هناك تعاون وليس تنافس.
* زيادة الدوافع :
* حل الخلافات والصراعات استنادًا إلى التعاون
* الالتزام
* تقليل الغياب وترك العمل
* فرض التعلم للفرد والجماعة
عيــــــوب
* يستغرق وقتا طويلا : لأن هذا البرنامج مخطط يحتاج لوقت طويل لظهور النتائج.
* باهظ التكاليف .
* احتمالات الفشل عالية : نظرًا لطول الفترة .فإذا كنت أعاني من تسرب وظيفي فممكن يخرجون ..الخ
* بطئ العائد
* التعدي على الخصوصيات : يشارك المعلومات مع العاملين ، وكذلك أفراد الأسرة.فممن ينتشر.
* نتائج سلوكية عكسية : مقاومة التغيير.
* الخضوع لرأي المجموعة : تتحالف مع البعض للمقاومة .
* صعوبة التقييم : لأنه في جوانب تتعلق بالقيم و الاعتقادات والاتجاهات الأفراد وحتى بالسياسات التنظيمية ليست قابلة للقياس بشكل كمي.
* شح المعلومات لدى بعض الثقافات : فيه تأثير لثقافات المجتمع. للمنظمات العالمية تواجهها أكثر.
عملية التطوير التنظيمي
منهج النظم والتطوير التنظيمي :
• ينظر هذا المنهج إلى المنظمات على أساس أنها أنظمة مفتوحة ، والمنظمات المفتوحة عبارة عن آليات مكونة من مدخلات ، وعمليات ، ومخرجات
• وأن هنالك اعتمادية وتفاعل بين الأنظمة الفرعية في التنظيم
• هناك نوعان لنظرية الأنظمة المفتوحة :
• نظرية التقنو اجتماعية .
• تخطيط الأنظمة المفتوحة .
نظرية التقنو اجتماعية
• طورت بواسطة تريست وإمري في معهد تافستوك عام 1950م ، وتنص على أن :
• المنظمات تحتوي على نظامين متداخلين هما : النظام الاجتماعي – والنظام التقني .
• يعتبر النظامين الاجتماعي والتقني الأساس الفكري لإعادة تصميم العمل وبناء الهيكل التنظيمي ، والتغير في نظام منهما يؤثر على الآخر .
لتنفيذ نظرية التقنو اجتماعية تم تطوير عدد من المبادئ من أهمها
• تشكيل مجموعات العمل المستقلة .
• الاهتمام بتنمية مهارات العاملين .
• الاهتمام بالتغذية العكسية .
• تحديد المهام الواجب تحقيقها .
تخطيط الأنظمة المفتوحة:
• ظهرت في أواخر الستينات .
• قام جيمس كلارك بتطوير وسائل للتعامل مع التغيرات بين البيئة والمنظمة ومن هذه الوسائل أن التخطيط للأنظمة المفتوحة يتضمن :
– مسح شامل للبيئة .
– التنبؤ بالأحداث المستقبلية .
– وضع الخطط الاستراتيجية .
مراحل عمليه التطوير التنظيمي:
بناء علاقات العمل
التدخل
التشخيص
التقييم
إنتهاء برنامج التطوير التنظيمي
البحث العملي
نماذج عملية التغيير:
1- البحث ، التطوير والنشر :
يركز على تطوير معرفة جديدة بدلاً من الاقتصار على نقل وتبادل الآراء والمعلومات .
2- التفاعل الاجتماعي والنشر:
يركز على أن المعلومات التي يرغب القائد بتوصيلها للأفراد قد وصلت بالشكل الصحيح
3- نظرية التدخل:
تم تطوير هذا النموذج بواسطة أرجرس ، وركز على الآلية التي يتم احداث التغيير بها (التدخل)
4- نموذج تعادل القوة:
يركز على التغيير من خلال تبني الديمقراطية وتقاسم درجة التأثير على التغيير وبرنامج التطوير التنظيمي بين المستشار والمستفيد
5- التغيير المخطط:
طور هذا النموذج كل من ليبيت وواتسون ويسلي وركز على أهمية استخدام المعلومات التي تم جمعها في البرنامج التطويري وتوجيه البرنامج نحو تحقيق أهداف التطوير والتي من أهمها حل المشاكل
6- البحث العملي // النشأة التاريخية:
يعتمد أساس البحث العملي على مصدرين هما :
Ø المصدر الأول : هو جون كولير مفوض الشؤون الهندية عام 1933م وكان دوره تشخيص المشاكل واقتراح برامج علاجية لتحسين العلاقات بين الأجناس (العلاقات العرقية) فتوصل إلى أنه لتشخيص هذه المشاكل لابد من تكاتف الجهود المشتركة بين الباحث والإداري (الممارس) والشخص غير المتخصص (العميل) .
Ø المصدر الثاني : هو كيرت لافين عالم النفس الاجتماعي ، فلقد كان له اهتمام عميق في المساعدة لحل المشاكل الاجتماعية ، حيث قام مع طلابه بإجراء عدة مشاريع للبحث العملي في السلوك وطبق مبادىء البحث العملي على علاقات المجموعات المتداخلة ، ولتغيير بعض العادات .
تعريف البحث العملي
Ø البحث العملي يمثل البحث عن التصرف (البرامج والتدخلات المصممة لحل المشاكل ) بهدف جعله أكثر فاعلية ويمكن النظر للبحث العملي من منظورين كعملية ، وكمدخل لحل المشكلة :
Ø البحث العملي كعملية : عرفه فرينش وبيل بأنة العملية المنظمة لجمع المعلومات حول وضع التنظيم القائم وربطه ببعض أهداف واحتياجات ذلك النظام ، ثم إرجاع تلك المعلومات ثانية ، والعمل على تعديل بعض المتغيرات بناء على البيانات والافتراضات المتاحة .
Ø البحث العملي كمدخل لحل المشكلة : ويعرف بأنه تطبيق للمنهج العلمي في البحث عن الحقيقة والتجريب للمشاكل العملية التي تتطلب تصرفات لحلها ، ويلزم ذلك التعاون بين العلماء والممارسين والأشخاص غير المتخصصين .
مراحل البحث العملي:
طور ليبيت وفورمان وساشلين مراحل البحث العملي وهي :
Ø تحديد المشكلة .
Ø استشارة خبير التغيير .
Ø التشخيص المبدئي .
Ø المعلومات الراجعة .
Ø التشخيص المشترك للمشكلة .
Ø بدء التنفيذ .
Ø جمع المعلومات بعد التنفيذ
العلاقة بين البحث العملي والتطوير التنظيمي
ما هي أوجه الشبه والاختلاف بينهما ؟؟؟؟
إستشاري التطوير التنظيمي
نماذج الاستشارات :
قدم شين نموذجين من نماذج الاستشارات وهي :
1 - النموذج الطبي للاستشارة
2 - نموذج العمليات
أنماط مستشاري التغيير / حدد نويل تيكي 4أنماط رئيسية من المستشارين وهي :
· تكنولوجيا تغيير العنصر البشري
· التحليل للأعلى
· الضغوط الخارجية
· التطوير التنظيمي
# كما توصل تيكي إلى وجود عدد من الأنماط تعود إلى الاختلاف بالتركيز على الأهداف وهي:
النمط المتنازل : لا يهتم بالفعالية أو إرضاء المشاركين ، يكز على بقاء الأشياء كما هي .
نمط المتبني : يهتم بإرضاء العاملين ويهتم بدوافعهم ومعنوياتهم .
نمط الخبير: يهتم بشكل أكبر على الكفاءة مع التركيز بشكل قليل على رضاء العاملين .
النمط القانع : يركز على البعدين المعنوي والفعالية دون تعظيم أحدهما على الآخر .
النمط الموحد: يسعى لتحقيق درجة عالية في كلٍ من الفعالية ورضاء العامين .
أنواع المستشارين :
قد يكون مستشار التغيير داخلي(أحد أفراد التنظيم) أو خارجي (يتم التعاقد معه من خارج المنظمة)
لكل منهما مزاياه وعيوبه وسنتعرف على بعض منها :
مزايا المستشار الداخلي:
n يستطيع الالمام بأداء المنظمة التي يعمل فيها، ويكون أدرى بوسائل علاجها.
n تطبيق التوصيات التي يتقدم بها للإدارة وتصحيح أي خطأ أو انحراف يظهر أثناء التطبيق.
n تكريس الوقت لتدريب العاملين على وسائل وطرق الأداء التي يقترحها.
n قد يكون أقل تهديداً من وجهة نظر أعضاء التنظيم بحكم علاقاته بالتنظيم .
عيوب المستشار الداخلي:
n قد يفقد الموضوعية ويزداد التحيز اللاشعوري .
n احتمال تأثره بالخلافات والمشاكل.
n قد يطمح إلى تحقيق مصالح شخصية على حساب المصلحة العامة للتنظيم .
مزايا المستشار الخارجي :
n نظرته الشمولية.
n مقدرته على تقييم الأشياء من خلال معايير موضوعيه بعيدة عن التحيز والصراع الداخلي في المنظمة.
n لا يهدف إلى تحقيق مصلحة شخصية عادة يغلب عليه السعي لتحقيق مصلحة التنظيم بشكل أكبر .
عيوب المستشار الخارجي:
n قد لا يشعر بالولاء الكافي للمنظمة التي يتعامل معها
n قد يواجه صعوبات في التعامل مع أفراد التنظيم وكسب ثقتهم .
n قد يجهل آلية العمل داخل المنظمة ونقاط التأثير فيها.
n قد يواجه صعوبة في الحصول على المعلومات التي تعكس الواقع الفعلي .
## وتسعى البرامج التطويرية إلى الدمج بين المستشارين الداخلي والخارجي للاستفادة من مزايا كلٍ منهما والتقليل من المساوئ.
العلاقة بين المستشار والتنظيم:
n أشار ليبيت إلى أهمية هذه العلاقة خاصة في المراحل الأولى لعملية التطوير والتي أطلق عليها مرحلة التفاعل الحرجة حيث يتم فيها التفاعل بين العناصر التالية:
n مستشار التغيير .
n ممول البرنامج التطويري .
n الأقسام داخل المنظمة المراد تطويرها أو السلوكيات والقيم المراد تغييرها (الهدف/أهداف التطوير التنظيمي)
أشكال العلاقة بين المستشار والتنظيم:
n ذكر نيلسين أنه بإمكاننا النظر إلى العلاقة بين المستشار والتنظيم من خلال بعدين :
n المشاركة في الأفكار والمشاعر.
n قبول وتحمل المسؤولية .
و بناء على هذه الأبعاد ستتضح لنا الاشكال التالية التي تصف هذه العلاقة ...
الأسلوب غير المبالي :
يقوم بالاحتفاظ بالأفكار حول الفعالية التنظيمية وبالتالي لا يشارك الآخرين بها لأنه يرى بأن لا فائدة من المشاركة ، ويتجنب تحمل المسؤولية .
الأسلوب الفهلوي:
يقوم بالاحتفاظ بالأفكار حول الفعالية التنظيمية لأنه يخشى من عواقب المشاركة ، ويتحمل المسؤولية .
أسلوب قوي الشخصية
يتم تبادل المعلومات بين عدد محدود من الأعضاء ، هناك مسؤولية ولكنها منخفضة .
أسلوب الإجماع :
يشارك الأعضاء في تبادل المعلومات ولديه القدرة على تحمل المسؤولية .
التشخيص
مفهوم التشخيص:
هو وصف ومعرفة للحالة التنظيمية القائمة والغرض منها تحديد طبيعة المشكلة وعوامل وجودها أو مسبباتها لاختيار الوسيلة المناسبة لعلاجها .
مجالات التشخيص:
يعالج التشخيص بصفة عامة مجالين رئيسيين :
المجال الأول يتعلق بالهياكل التنظيمية أو مكونات التنظيم .
المجال الثاني يركز على العمليات .
مراحل عملية التشخيص:
تتضمن عملية التشخيص عدداً من المراحل :
1- تحديد المشكلة .
2- جمع وتحليل المعلومات .
3- تشخيص المشكلة .
4- تقرير القدرة والاستعداد للتغيير.
نماذج(مناهج) التشخيص
الأساسية
المتعاون
الخبير
#نماذج أخرى للتشخيص :
p نموذج الصناديق الستة .
p تحليل مجال القوى .
p الانسجام والتطابق .
#نموذج الصناديق الستة:
طور هذا النموذج ويزبورد يتضمن عدد من مكونات ونقاط تنظيمية قد تكون في حالة جيدة أو سيئة وأطلق على هذه المكونات اسم الصناديق وهي :
n الهدف أو الغرض.
n الهيكل التنظيمي .
n العلاقات .
n المكافآت .
n القيادة .
n الآليات المساعدة .
#مزايا نموذج الصناديق الستة :
p البساطة .
p لا يحتاج إلى وقت كبير في عملية التشخيص .
p مناسب للمبتدئين في عمليات التشخيص .
#نموذج تحليل مجال القوى :
p وجود نوعين من القوى الكابحة والدافعة للتغيير.
p يحدث التغيير عند حدوث عدم توازن بين هذه القوى .
#نموذج الانسجام والتطابق:
p أشار كل من نادر وتشمان أن المنظمات في حركة دائمة ، وأن هناك علاقة تبادلية بين عناصر التنظيم ، وبأن التنظيم وحدة تحويل بين المدخلات والمخرجات ماذا يعني ذلك ؟؟
p وقام نادر وتشمان باقتراح خطوات أساسية للتشخيص وهي :
n تحديد هوية التنظيم .
n تحديد طبيعة المتغيرات .
n تشخيص حالة الملائمة وتشمل نشاطين : تحديد الملائمة بين المكونات وتشخيص العلاقة بين عناصر الملائمة والمخرجات .
عملية جمع المعلومات
- مفهوم جمع المعلومات:
تشمل هذه العملية البحث والتقصي عن المعلومات باتباع الطرق المناسبة ومن ثم تحليل المعلومات التي تم التوصل إليها ومعالجتها .
-خطوات عملية جمع المعلومات :
o تحديد الهدف .
o اختيار العوامل الرئيسية .
o اختيار طريقة جمع المعلومات .
o تنفيذ برنامج جمع المعلومات .
o تحليل المعلومات .
o تقييم مدى فعالية جمع المعلومات .
- 1- تحديد الهدف :
o تعتبر أهم مرحلة في عملية جمع المعلومات .
o في هذه المرحلة يتم تحديد الهدف من البرنامج التطويري ؛ وبناءً عليه يتم تحديد نوعية المعلومات المطلوبة .
2- اختيار العوامل الرئيسية :
يتم فيها تحديد العوامل الرئيسية والمرتبطة بطبيعة المشكلة .
3- اختيار طريقة جمع المعلومات :
~ هناك عدد من الأساليب والطرق الرئيسية لجمع المعلومات :
o المصادر الثانوية .
o الملاحظة المباشرة .
o المقابلة .
o الأسلوب المسحي والاستقصاء .
o قيا س العلاقات الاجتماعية .
# المصادر الثانوية : أمثلة على بعض المصادر الثانوية...
# الملاحظة المباشرة : أنواعها :
1. الملاحظة المنظمة
2. الملاحظة العشوائية
# المقابلة : عناصر المقابلة :
· التهيؤ .
· الاستعداد للإجابة .
· الأسئلة الاختيارية أو التحقيقية .
· تسجيل المعلومات .
# الأسلوب المسحي والاستقصاء:
قيا س العلاقات الاجتماعية
1. طور هذا الأسلوب مارينو .
2. يستخدم لجمع المعلومات النوعية عن العلاقات المتبادلة بين الجماعات .
3. من خلال هذا المقياس يتم تحديد:
o النجوم .
o المعزولين .
o اختيار من طرف واحد .
o العصبة .
# أساليب أخرى لقيا س العلاقات الاجتماعية :
o مقياس TAT لقياس الإنجاز والقوة والتكتلات بين الأفراد أو المجموعات .
o مقياس فورديس وويل الذي يقيس المناخ التنظيمي .
4- تنفيذ برنامج جمع المعلومات :
بعد اختيار الوسيلة المناسبة لجمع المعلومات تبدأ بتنفيذ عملية جمع المعلومات .
5- تحليل المعلومات:
يتم اختيار الأسلوب المناسب للتحليل (كمي –نوعي..)
6- تقييم مدى فعالية جمع المعلومات :
~ وذلك من خلال الاعتبارات التالية :
o مدى صحة المعلومات .
o الوقت وتكاليف جمع المعلومات .
o النمط السلوكي والثقافي للتنظيم .
o التأثير على سلوك المجيبين .
## المعلومات الراجعة :
المداخل الرئيسية لإستراتيجيات التدخل
بعض المفاهيم :
n إستراتيجية التطوير التنظيمي : وضع خطة شاملة وطويلة الأجل
n لتحقيق برنامج التطوير التنظيمي والسعي لتنفيذها وتقييمها في مدى قدرتها على تحقيق أهداف هذا البرنامج .
n التدخل : إتباع وسائل وتقنيات تساهم في إحداث التطوير التنظيمي
n إستراتيجية التدخل :وضع خطة شاملة وطويلة الأجل
n لتحقيق الوسيلة المناسبة لإحداث التطوير التنظيمي والسعي لتنفيذها وتقييمها في مدى قدرتها على تحقيق أهداف هذا التدخل
مجالات (مداخل) التطوير التنظيمي :
الأهداف
العنصر السلوكي
البناء التنظيمي
العنصر التكنولوجي
تطوير قنوات الاتصال
تحديد المسئوليات والواجبات.
$
كفاءة المنظمة .
تطوير الآلات مهم في العملية الإدارية والإنتاجية وأساليب العمل .
تطوير مهارات الأفراد
$
رفع الروح المعنوية.
$
الدافعية في الإنتاج.
إستراتيجيات التدخل :
n هناك العديد من التدخلات التي تستخدم في تطوير المنظمات المعاصرة .
n المعلومات الواردة من مرحلة التشخيص تقودنا إلى استراتيجيات التدخل الممكنة لإحداث التطوير .
n يؤثر مستشار التطوير على اختيار أسلوب واستراتيجيات التدخل.
n بشكل عام تساعد استراتيجيات التدخل على التحسين الشامل للمنظمة من خلال اتباع تقنيات وطرق لتغيير ثقافة المنظمة وتحويل وجهتها إلى حيث يريد أفرادها .
لضمان نجاح استراتيجيات التطوير :
يجب النظر إلى التطوير بنظرة شمولية لتداخل عناصر متعددة
العملية الإدارية والإنتاجية =
عناصر ( بشرية + تكنولوجية + بناء تنظيمي + أهداف تنظيمية)
تقنيات التدخل للتطوير التنظيمي
أنواع وسائل التدخل:
وسائل التدخل على مستوى :
ü الفرد.
ü المجموعة.
ü الهيكل التنظيمي.
ü المنظمة.
أولاً:وسائل التدخل على مستوى الفرد :
ü تدريب الحساسية .
ü التخطيط الوظيفي(المهني) .
أسلوب تدريب الحساسية :
يهدف لفهم حقيقة دوافع واتجاهات الأفراد في العمل
.
مزايا تطبيق هذا الأسلوب :
– يساهم في زيادة انفتاح الفرد على الآخرين ، وتقبله لهم بما هم عليه من اختلاف وتناقض في الدوافع والانفعالات والمشاعر.
– مدى تأثير الفرد على سلوك الآخرين ومدى تأثير سلوكهم عليه .
– تنمية مهارة الفرد على الاستماع لوجهات نظر الآخرين واحترام آرائهم .
– زيادة حساسية الفرد للقوى المحركة للتغيير في الجماعات والأفراد.
أسلوب التخطيط الوظيفي(المهني):
عبارة عن سلسلة متعاقبة من التغيرات الوظيفية التي تحدث في حياة الموظف العملية تكون مرتبطة بالتقدم الوظيفي والنجاح في العمل مصحوبًا بــ :
v الحصول على أجر أعلى ( مادية )
v مكانة وظيفية - وربما اجتماعية - أفضل ( معنوية )
v تحمل مسئوليات أكبر
اتجاهات الأفراد نحو المسار الوظيفي :
أوضحت الدراسات وجود 5 اتجاهات للأفراد وهي اتجاهات مرتبطة بـ :
Ø القدرة الإدارية .
Ø القدرات الفنية أو الوظيفية .
Ø الأمن .
Ø الإبداع.
Ø الاستقلال .
هل بإمكان الموظف تغيير مساره الوظيفي؟؟
• لا يعد التغيير او النقل عملاً غير مقبول سواء للموظف او المنظمة
• وفي الغالب يميل الموظف الى تغيير مساره لعدة اسباب منها :
- وجود وظيفة افضل مستقبلا
- انخفاض الدافع الى الانجاز
- عدم العدالة في توزيع الاجور
- انخفاض الرضا عن العمل
مرحلة الاستقرار
مراحل المسار الوظيفي:
مرحلة الاستكشاف
مرحلة البناء
مرحلةالتقاعد
العطاء في مجال آخر
العمر 60-70 35-40 25
دور المنظمة في كل مرحلة : (في مرحلة الاستكشاف)
• توفير علاقات جيدة مع العاملين.
• استخدام ممارسات جيدة في التوظيف,( طلب التوظيف- الاختبارات- المقابلات ).
في مرحلة البناء
• توفير وظيفة ومناخ عمل مناسب.
• توفير وصف وظيفة متكامل.
• تأهيل الموظف.
• التدوير الوظيفي.
• مراجعة التوافق بين الفرد والوظيفة.
في مرحلة الاستقرار
• الابداع في مجال التخصص.
• التقدم فنيا وتقنيا : ويستلزم امتلاك المعارف المتنوعة في مجال التخصص
دور المنظمة في مرحلة التقاعد (الخروج من المنظمة )
• الاحلال.
• تسهيل الحصول على التعويضات.
• برامج الرعاية لما قبل التقاعد .
• المساعدة في البحث عن وظيفة خارج المنظمة .
ثانياً:وسائل التدخل على مستوى المجموعة
v بناء الفريق
v تحليل ضغوط العمل
تدخلات بناء الفريق :
يهدف إلى تغيير ثقافة وقيم الأعضاء المشاركين للتعرف على خبرات عملية تنعكس إيجاباً على السلوك .
يحفز الأفراد للانتماء إلى جماعة العمل فيعزز الاتجاهات السلوكية الإيجابية .
تحليل ضغوط العمل :
عرف لوثانز ضغط العمل بأنه استجابة متكيفة لموقف
أو ظرف خارجي ينتج عنه اضطراب جسماني ، نفسي
وسلوكي لأفراد المنظمة .
أحد الأمثلة على ضغوط العمل / الاحتراق الوظيفي
مفهوم الاحتراق الوظيفي :
حالة يصل إليها الموظف يفقد فيها الرغبة في العمل ، علاوة على تدني الانتاجية والتطوير في أداء أعماله ، وعادة ما تصيب الفرد عندما يمكث في عمله بدون أي تغيير أو تطوير من مدة سبع سنوات وأكثر.
أعراض الاحتراق الوظيفي :
q الشعور بالإرهاق وفقدان الأمل والإجهاد النفسي والشعور بالفشل والتوتر والثورة لأتفه الأسباب.
q كثرة الخلافات مع زملاء العمل .
q الرغبة في النوم طوال الوقت .
q محاولة تجنب المناسبات الاجتماعية .
q فقد الثقة بالآخرين ويصف جميع من حوله بالأنانية.
الفرق بين ضغط العمل وبين الاحتراق الوظيفي :
q أن الاحتراق الوظيفي قد يكون نتيجة لضغوط شديدة، إلا أن المصابين بضغوط العمل يشعرون بتحسن إذا استطاعوا السيطرة على مسببات الضغوط بخلاف الاحتراق الذي يشعر فيه الشخص بالفراغ ويفقد الرغبة في بذل أي مجهود، كما أنه لا يرى أي أمل في تحسن الوضع.
q أن الشخص عندما يكون تحت ضغط عمل شديد يشعر بذلك بينما في حالة الاحتراق لا يشعر الشخص بحقيقة حالته .
q أن الموظف عندما يشعر بضغط العمل فذلك يعني أنه يهتم كثيرا للعمل الذي يؤديه، بينما الموظف الذي يعاني الاحتراق لا يكترث لعمله.
كيف نتفادى الاحتراق الوظيفي؟؟
ü التقرب إلى الله والمحافظة على الجوانب الروحية .
ü بادرت العديد من الشركات والبنوك في الدول الصناعية الى تفادي مصيدة الاحتراق الوظيفي قبل حدوثها وذلك بأن تعمل على أن لا يمكث الموظف في عمله أكثر من 5 سنوات ومن ثم يتم نقله إلى قسم أو إدارة أخرى لكي يكتسب مزيداً من الخبرة والمعرفة ، والتغيير بدافع حفزه لمزيد من الانتاجية والحماس للعمل، وشركة أرامكو السعودية من ابرز الشركات الرائدة في منطقة الشرق الأوسط التي تعمل بهذا المنهج الاداري الفعال.
ثالثاً : التدخلات الهيكلية
من الأمثلة عليها :
q إعادة تصميم العمل .
q هياكل التعلم المتوازية .
إعادة تصميم العمل :
ذكر هاكمان وأولدهام نموذج لإعادة تصميم العمل وذلك انطلاقا من تحليل الخصائص الرئيسية للوظيفة وهي :
تعدد المهارات .
نوعية المهمة . مرتبطة بالشعور بأهمية العمل
أهمية المهمة .
الاستقلالية . بالمسؤولية عن مخرجات العمل
التغذية العكسية من الوظيفة معرفة بالنتائج الحقيقية لأنشطة العمل
تكبير الوظيفة
إثراء أو إغناء الوظيفة
تبسيط الوظيفة
التناوب الوظيفي
المداخل المختلفة
لإعادة تصميم العمل
تبسيط الوظيفة :
v يقوم مبدأ تبسيط الوظيفة على تقسيم العمل أو النشاط إلى أعمال جزئية بسيطة ومتكررة ، وإسناد كل جزء من العمل الى موظف واحد بعينة.
v من أهم عيوبه الشعور بالملل من قبل الموظف مما ينعكس سلباً على مستوى الرضاء والإنتاجية .
v وللتغلب على تلك المشكلة ظهر ما يسمى بالتناوب او التدوير.
التناوب الوظيفي :
v يهدف الى تجنب النتائج السلبية لتبسيط الوظيفة.
v يقوم التناوب الوظيفي على مبدأ التدوير الوظيفي للأفراد العاملين ، فالتناوب يقوم على تغيير الأفراد بصفة دورية ونقلهم من عمل إلى آخر وبترتيب مخطط سلفاً. ما يميز التناوب الوظيفي هو القدرة على الاحلال في حال غياب احد الموظفين من السهل ايجاد البديل.
تكبير الوظيفة :
يتم توسيع الوظيفة أفقياً بمعنى إضافة مهام أخرى للمهمة الرئيسية، فبدلا من قيام الموظف بمهمة واحدة روتينية وبسيطة تسند له مهام أخرى للتغلب على مشكلة الشعور بالملل .
الإغناء أو الإثراء الوظيفي :
q التوسيع هنا عموديا ًعن طريق إضافة مهام جديدة للوظيفة بغرض تحقيق عناصر النمو والانجاز والمسؤولية والقبول لدى الموظف.
q فبدلاً من تنفيذ الموظف لعمل معين موسع أو بسيط ، يُطلب منه المشاركة في التخطيط لتنفيذه والرقابة للتنفيذ ، واقتراح بدائل للتنفيذ مما يعني اعطاء عمق جديد للوظيفة لم يكن موجوداً في المداخل السابقة.
هياكل التعلم المتوازية :
v هي هياكل تنظيمية أوجدت خصيصاً وطورت لتخطيط وإدارة برامج التغيير.
v جاءت فكرة هذه الهياكل من فكرة المنظمة الملازمة وهي عبارة عن منظمة ملحقة تتعايش مع المنظمة الرسمية والهدف منها التعامل مع المشاكل الصعبة التي لا يستطيع التنظيم الرسمي علاجها .
تصميم هياكل التعلم المتوازية :
Ø تتكون من لجنة تسيير وعدد من مجموعات العمل التي تدرس التغيرات المطلوبة وتعمل توصيات للتحسين وتراقب جهود التغيير .
Ø يجب أن يشبه الهيكل المتوازي المنظمة الأساسية بشكل مصغر ، وأن يتضمن ممثلين من كل أجزاء المنظمة ، وعدد من المديرين في الإدارة العليا في اللجنة المسيرة .
Ø مسؤولية الأعضاء فيها : التفكير والتصرف بأشكال تختلف عن الأدوار ولوائح المنظمة المعتادة .
رابعاً :وسائل التدخل على مستوى المنظمة :
Ø الإدارة بالأهداف.
Ø الشبكة الإدارية.
Ø إدخال النظام بأكمله في الغرفة.
إدخال النظام بأكمله في الغرفة :
من خلاله يتم جمع كل العناصر الفاعلة في منظمة مركبة أو نظام في نوع من جلسات بناء الفريق ومن الأمثلة على ذلك :
v مؤتمرات البحث المستقبلية .
v اجتماعات بكهارد للمواجهة .
مؤتمرات البحث المستقبلية :
• من خلال هذه المؤتمرات يتم مناقشة الأفراد المشاركين للوضع الحالي للشركة والمشاكل التي تعاني منها ووضع تصور عن الصورة المستقبلية للشركة ووضع خطط لتنفيذ الحلول المقترحة والبرامج التطويرية المستقبلية .
• مزايا هذه الطريقة :
– يحفز الإبداع والتجديد .
– يزيد من تآلف الأفراد مع بعضهم .
– يمثل نقطة انطلاق للتخطيط وتحديد الأهداف .
لقاء بكهارد للمواجهة :
Ø طورها ريتشارد بكهارد .
Ø يستغرق هذا اللقاء يوماً واحداً لإدارة المنظمة ككل .
Ø من خلاله يطلع الأفراد المشاركون على الوضع الصحي لمنظمتهم ، وفي أنشطة متسلسلة يقومون بإيجاد معلومات عن مشاكلها الأساسية وتحليل الأسباب ورائها وتطوير خطط للتنفيذ لتصحيحها ، ووضع جدول لإنهاء العمل التصحيحي.
Ø ويعتبر هذا التدخل سريع ويُعتمد عليه في إيجاد معلومات عن المنظمة ، ووضع خطط للتنفيذ لتحسين المنظمة .
متى يكون لقاء بكهارد للمواجهة مناسباً كوسيلة للتدخل؟؟
في الحالات التالية :
ü عندما تكون لدى مجموعة الإدارة الرغبة في تقييم ذاتها .
ü عندما يكون هناك وقت محدود جداً مخصص للنشاط .
ü تمر المنظمة أو مرت بتغيير كبير حديثاً .
ü وجود التزام حقيقي من الإدارة العليا لحل الموضوع ومتابعته
مستقبل تطوير المنظمات
التطوير التنظيمي بين التفاؤل والتشاؤم :
n أحد المتشائمين حول مستقبل التطوير هو جورج ستراوس.
n ومن المتفائلين أدجر هيوز وفرينش وبيل .
التحولات والتحديات :
n التركيز على استراتيجيات القيادة والتحول التنظيمي .
n الاتجاه العالمي .
n الثقافة التنظيمية .
n الأداء العالي والالتزام المرتفع .
